芬尼的母體和主業(yè)，主要是圍繞在熱泵核心技術(shù)和相關(guān)配套的供應(yīng)鏈上。芬尼十幾年的發(fā)展過程，也在這里編織了一個(gè)了巨大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，只要在這個(gè)價(jià)值網(wǎng)中開展裂變項(xiàng)目，相當(dāng)于站在巨人的肩膀上，可以達(dá)到事半功倍的效果。

然而，如果超出這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的裂變項(xiàng)目，難度就會(huì)驟然加大。原因在于，項(xiàng)目帶頭人不僅要去解決母體公司未曾遇到過的難題，還需要更強(qiáng)大的心理素質(zhì)。這樣的項(xiàng)目更接近于獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，沒有大樹可以給他依靠。

因此，芬尼在孵化這種無法賦能的項(xiàng)目時(shí)，困難尤為明顯，雖然有成功的案例，但失敗的案例更多一些。

第二大坑：選人的流程不對(duì)

這里所指的選人流程，是指挑選該裂變項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的流程；這里最關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是這個(gè)人自己心底里是否真正想干這個(gè)事。

很多老板在用人的時(shí)候更多的是任命和安排式的指定，不可否認(rèn)地是這可能是最簡單粗暴的方式。

但如果要做的是一個(gè)不確定性非常高、有創(chuàng)業(yè)性質(zhì)的新項(xiàng)目，則這個(gè)候選人的內(nèi)在動(dòng)力就是最重要的。

因?yàn)檫@事不是要快，而是要去持續(xù)穩(wěn)定地做下去，而且中間還要面臨很多意想不到的困難。

芬尼這十幾年的實(shí)踐，其實(shí)已經(jīng)總結(jié)了一套比較靠譜的流程，按照這個(gè)流程走下來，就能夠?qū)⒔^大部分不合適的人排除掉，把選錯(cuò)人的概率降到最低。

首先，這個(gè)人首先需要是主動(dòng)自愿參與到項(xiàng)目中來，而不是被動(dòng)地參與，這是判斷內(nèi)心原動(dòng)力的基礎(chǔ)；

其次，需要和其它眾多同樣有意向的人去PK競爭，爭取拿下這個(gè)項(xiàng)目的一把手位置，這樣才會(huì)更珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，而不是類似保送一樣的上位；

最后，他需要真正把自己的大部分資金，投入到這個(gè)新項(xiàng)目中，而且要起到破釜沉舟的效果，不留退路，避免將來在遇到巨大困難或誘惑的時(shí)候，臨陣逃脫。

符合這三點(diǎn)流程的，芬尼基本沒有遇到過失敗的案例。但是失敗的案例卻都是沒有遵循其中的某一點(diǎn)或幾點(diǎn)。

第三大坑：投錢的流程不對(duì)

這里所指的投錢，是指新裂變項(xiàng)目在投資過程中，母公司投資的錢，裂變創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)投資的錢，還有其它員工投資的錢，應(yīng)該以怎樣的流程和時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)入。

投錢的流程非常關(guān)鍵，核心是要解決大家的信心問題。

因?yàn)樾碌牧炎儎?chuàng)業(yè)項(xiàng)目，早期可能會(huì)遇到很多不確定的因素，需要持續(xù)地投入和嘗試，例如需要投入研發(fā)新的產(chǎn)品、建立新的渠道、測試新的商業(yè)模式等等。

大部分的嘗試都需要投入不小的成本，而嘗試就有可能會(huì)面臨失敗。如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員、和其它員工投資者的錢過早進(jìn)入，一旦失敗之后，大家的信心就會(huì)受到影響，其它投資者也會(huì)增加不必要的壓力。

因此，我們實(shí)踐多年后總結(jié)的規(guī)律是，前期試錯(cuò)的資金，最好是由母公司來出，待到項(xiàng)目驗(yàn)證可行后，再陸續(xù)讓員工的資金進(jìn)入。

芬尼早期就有類似的項(xiàng)目踩過這個(gè)坑，因?yàn)榇蠹业腻X在項(xiàng)目剛成立時(shí)就進(jìn)入，然后后續(xù)產(chǎn)品遲遲因各種原因未成形，導(dǎo)致員工信心大受打擊，要求退出，讓裂變團(tuán)隊(duì)和公司壓力都承擔(dān)了不小壓力。

前期的試錯(cuò)成本更多由母公司來承擔(dān)，如果項(xiàng)目驗(yàn)證是不可行，中間的成本大部分由母公司來承擔(dān)，這個(gè)問題就好處理很多，可以在項(xiàng)目驗(yàn)證完成可行之后，再把之前的試錯(cuò)投資，和裂變團(tuán)隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算。

不過，員工的錢如果太晚進(jìn)入，也會(huì)存在問題，例如可能起不到激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的效果、或是項(xiàng)目已經(jīng)非常成熟的時(shí)候，不確定性已經(jīng)很小，這樣也失去了用裂變創(chuàng)業(yè)制度的意義。

因此，不同人的錢的進(jìn)入流程就需要把握好這個(gè)平衡，不能太晚也不能太早，原則就是在項(xiàng)目驗(yàn)證馬上完成，但又還未完全完成時(shí)，讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和員工投資者的資金進(jìn)入。

不過對(duì)于裂變創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的投資，是可以根據(jù)情況去靈活處理的。如果他們的資金更早進(jìn)入，可以更早地進(jìn)入背水一戰(zhàn)的狀態(tài)，如果晚一些進(jìn)入，也能讓他們在前期放心大膽地去做嘗試。這要看具體的人和項(xiàng)目，沒有絕對(duì)正確的答案。

第四大坑：選出來的人不對(duì)

公司所有的失敗，其實(shí)都可以說是用錯(cuò)了人，而所有做的好的事情，也一定是在關(guān)鍵位置上用對(duì)了人。

所以如果從表象來說，裂變項(xiàng)目不成功，人沒選對(duì)一定是其中一個(gè)重要原因，但前面總結(jié)的三個(gè)坑，也可能是導(dǎo)致失敗的原因，因此需要綜合地分析。

如果選出來的人非常厲害，即便母公司無法賦能，選人和投錢的順序不對(duì)，可能同樣可以成功。反過來如果選的人不合適，即便前面每一步準(zhǔn)備都做到完美，項(xiàng)目最終也可能會(huì)失敗。

芬尼過去失敗的一些裂變項(xiàng)目，當(dāng)然一把手的個(gè)人原因難逃其咎。例如對(duì)項(xiàng)目需要的認(rèn)知、能力、格局過于缺乏，無法團(tuán)結(jié)重要的人等等，但人無完人，從公司的角度，是要去降低裂變失敗的概率的，因此在戰(zhàn)略角度，公司先要初步確定合適的裂變項(xiàng)目方向，再按照我們驗(yàn)證過的靠譜的流程去選人、投錢。

關(guān)于裂變創(chuàng)研院